Năng lực ứng biến trong quản lý các bệnh viện từ khi dịch COVID-19 bùng phát

1. Giới thiệu

Hình 1. Diễn biến của dịch Covid-19 và các hành động tương ứng
(KPMG International, 2020).

Bệnh viện là tuyến đầu để điều trị bệnh nhân bị nhiễm Covid-19 và đảm bảo việc chăm sóc sức khỏe và điều trị các bệnh khác. Việc đảm bảo duy trì hoạt động của bệnh viện là một việc rất quan trọng và phụ thuộc khả năng ngăn chặn dịch xâm nhập bệnh viện và năng lực bệnh viện ứng biến với trạng thái dịch bệnh bùng phát.

Tác động của các đợt dịch bệnh đến các chức năng hoạt động của bệnh viện được trình bày trong Hình 2. Khi dịch bệnh bùng phát, các chức năng của bệnh viện bị giảm xuống (số bệnh nhân nhập viện ít đi, một số chức năng phải giảm vì thiếu nguồn lực y bác sĩ, trang thiết bị, vật tư y tế, dược phẩm,…) đến mức thấp nhất. Sau đó, các chức năng này sẽ tăng dần lên do sự phục hồi của bệnh viện. Mức độ, tốc độ giảm và sự phục hồi các chức năng này (nhanh hay chậm) phụ thuộc vào năng lực ứng biến của bệnh viện.

Hình 2. Tác động của dịch bệnh đến năng lực hoạt động của bệnh viện
(Zong & ctg., 2013)

Năng lực ứng biến (resilience) là năng lực một tổ chức có thể duy trì các chức năng và cấu trúc của tổ chức khi đối mặt với các thay đổi của môi trường (Allenby & Fink, 2005). Trong lĩnh vực chăm sóc sức khỏe, năng lực ứng biến là năng lực chuẩn bị, đáp ứng đối với các thay đổi của môi trường hoạt động và phương cách mà hệ thống có thể hấp thụ, thích nghi và chuyển dạng để đáp ứng với các thay đổi đó (Steve Thomas & ctg, 2020). Trong bối cảnh dịch bệnh Covid-19, năng lực ứng biến là một năng lực quyết định sự tồn tại phát triển của các tổ chức (Zhu & ctg. 2020).

Quá trình ứng biến diễn ra theo chu kỳ tuần hoàn gồm 4 giai đoạn (Steve Thomas & ctg, 2020):

• Giai đoạn 1 – Sự chuẩn bị để đối phó với các thay đổi: Trong giai đoạn này, các tổ chức phải liên tục quan trắc môi trường chăm sóc sức khỏe để thu thập, phân tích dữ liệu, thông tin về sức khỏe cộng đồng, thông tin y khoa, tiến bộ khoa học công nghệ trong để sớm nhận diện các thay đổi có thể có, chuẩn bị các hành động để đáp ứng các thay đổi này. Việc chuẩn bị phải được thể hiện trong một bản kế hoạch ứng biến với từng loại thay đổi.
• Giai đoạn 2 – Nhận diện sự diễn ra của các thay đổi: Trong giai đoạn này các thay đổi đã bắt đầu xuất hiện. Các tổ chức cần nhanh chóng nhận diện sự xuất hiện của các thay đổi đó và triển khai kế hoạch ứng biến đối với thay đổi đó. Việc nhận diện các chỉ dấu cho sự xuất hiện của những sự thay đổi đó là rất cần thiết. Một số chỉ dấu có thể là các trường hợp bệnh lạ bắt đầu xuất hiện, các xu hướng mới xuất hiện khác so với dữ liệu quá khứ về cấu trúc bệnh, sức khỏe cộng đồng, các kết quả khảo sát dịch tễ mới…Dữ liệu cho các chỉ dấu này cần được liên tục tập hợp, đáng tin cậy để dùng cho việc phân tích và nhận diện các thay đổi.
• Giai đoạn 3 – Quản lý tác động của các thay đổi đến tổ chức: Trong giai đoạn này, các thay đổi của môi trường tác động mạnh vào các tổ chức chăm sóc sức khỏe. Các tổ chức sẽ trải qua các bước hấp thụ, thích nghi và chuyển dạng. Hấp thụ liên quan đến việc các tổ chức cố gắng bảo vệ hoạt động trong bối cảnh mất cân bằng về nguồn tài nguyên, nguồn nhân lực y khoa trong các hoạt động của tổ chức,…và đang cố gắng khai thác, sử dụng các nguồn tài nguyên dự trữ, tăng khối lượng công việc trên nguồn nhân lực y khoa. Thích nghi liên quan đến việc các tổ chức tăng thu hút, đặt hàng nguồn tài nguyên và tái phân bổ lại các hoạt động của tổ chức, tái phân bổ lại nguồn lực y khoa để phù hợp bối cảnh mới và đảm bảo hiệu quả hoạt động của tổ chức. Chuyển dạng liên quan đến việc các tổ chức không thể tự điều chỉnh để thích nghi và đảm bảo hiệu quả hoạt động và phải thay đổi mô hình hoạt động, các chức năng, cấu trúc nguồn tài nguyên và nguồn nhân lực y khoa. Các nhà quản lý cũng phải suy nghĩ về mô hình mới để chuyển đổi tổ chức của mình.
• Giai đoạn 4: Phục hồi và học tập. Giai đoạn này diễn ra sau khi các tổ chức chăm sóc sức khỏe đã ổn định lại hoạt động trong bối cảnh các thay đổi đang đi vào giai đoạn cuối. Khi đó, môi trường đã có các thay đổi (hành vi và nhu cầu của khách hàng, bệnh nhân, …) và chuyển sang trạng thái bình thường mới. Các tổ chức cũng đã có những thay đổi trong cấu trúc (nguồn tài nguyên, nguồn nhân lực y khoa, chức năng,…), hoạt động. Một số các thay đổi chỉ thích hợp ngắn hạn khi có sự thay đổi mạnh của môi trường và không phù hợp với trạng thái bình thường mới sẽ cần được xem xét để duy trì hay loại bỏ. Một số khác sẽ mở ra cơ hội mới, nâng cao hiệu quả hoạt động cho các tổ chức nhằm duy trì và phát triển trong giai đoạn tiếp theo. Các tổ chức cũng cần học tập từ trải nghiệm vừa qua để chuẩn bị ứng biến với những thay đổi tiếp theo có thể diễn ra trong môi trường.

2. Xây dựng năng lực ứng biến

Năng lực ứng biến của các tổ chức chăm sóc sức khỏe được hình thành từ bốn hợp phần bên trong tổ chức như sau (Stefanie & June, 2021; Steve Thomas & ctg., 2020)

• Hệ thống quản lý: Phải xây dựng một năng lực lãnh đạo. Lãnh đạo của tổ chức phải có tầm nhìn phát triển cho tổ chức. Hệ thống quản lý phải phối hợp tốt tất cả các hoạt động trong và ngoài tổ chức. Cần xây dựng một bộ phận chuyên giám sát các thay đổi của môi trường (thông số, thông tin sức khỏe cộng đồng, các chỉ dấu sự xuất hiện của dịch bệnh,…) để kịp thời nhận ra các thay đổi này và dự báo tác động của các thay đổi này đếntổ chức. Hệ thống quản lý cũng phải chuyển việc lập kế hoạch truyền thống sang việc lập kế hoạch theo tình huống và phải tạo văn hóa sẵn sàng đối phó với các thay đổi của môi trường đặc biệt là dịch bệnh bùng phát.
• Hệ thống tài chính: Cần đảm bảo có đủ nguồn tài chính hay có thể tái phân bổ nguồn tài chính cho các hoạt động của tổ chức khi tổ chức triển khai các kế hoạch theo tình huống để tăng dự trữ nguyên vật liệu, vật tư, thiết bị y tế, linh hoạt trong việc sử dụng các nguồn tài chính, các nguồn thu, chi.
• Hệ thống tài nguyên: Cần đảm bảo có thể tái phân phối nguồn tài nguyên phù hợp theo kế hoạch tình huống của tổ chức, có năng lực mở rộng công suất một số chức năng khám chữa bệnh theo tình huống yêu cầu. Nguồn nhân lực cần phải được động viên, giải quyết các áp lực tâm lý và được trang bị đầy đủ vật dụng bảo hộ để đảm bảo năng lực làm việc khi tình huống dịch bệnh bùng phát.
• Hệ thống khám chữa bệnh: Phải đảm bảo cung cấp dịch vụ khám chữa bệnh đúng chất lượng, đáp ứng được nhu cầu khám chữa bệnh của bệnh nhân, đảm bảo sự an toàn của bệnh nhân và nguồn nhân lực y khoa, không để dịch bệnh xâm nhập bệnh viện. Hệ thống này phải đảm bảo tính linh hoạt và có thể tái cấu trúc nhanh để đáp ứng các tình huống khác nhau.

3. Phát triển năng lực ứng biến tại các bệnh viện Việt Nam

Trong bối cảnh dịch bệnh Covid-19 đang diễn tiến phức tạp tại Việt Nam, phần lớn các bệnh viện đã chuyển sang trạng thái thích nghi. Tuy nhiên, để có thể ứng biến tốt trong các bối cảnh khác có thể diễn ra trong tương lai, các bệnh viện cần phát triển năng lực ứng biến của mình. Việc trải nghiệm dịch Covid-19 đã tạo kinh nghiệm tốt cho việc phát triển năng lực ứng biến của bệnh viện.

Dựa trên nguyên tắc phát triển năng lực ứng biến đã trình bày trong phần trên, các bệnh viện cần phát triển các hệ thống theo các định hướng như sau:

• Hệ thống quản lý: Cần chuyển từ phương cách lập kế hoạch truyền thống sang phương cách lập kế hoạch tình huống để ứng biến với các tình huống thay đổi khác nhau trong môi trường. Cần thiết lập một ban lãnh đạo tình huống để kịp thời quản lý triển khai các kế hoạch tình huống. Văn hóa sẵn sàng ứng biến và chấp nhận thay đổi theo các kế hoạch tình huống cũng cần được xác lập trong toàn thể bệnh viện để mọi thành viên trong bệnh viện luôn ở tư thế sẵn sàng và có thể nhanh chóng thích nghi với các triển khai của kế hoạch tình huống. Cần thiết lập mạng lưới chia sẻ dữ liệu thông tin với các bệnh viện khác và các đơn vị cung cấp để có thể kịp thời chia sẻ dữ liệu thông tin để đảm bảo phối hợp chẩn đoán điều trị hiệu quả cho bệnh nhân và sự cung ứng kịp thời các nguồn tài nguyên. Các dữ liệu thông tin về sức khỏe cộng đồng, các chỉ dấu cho sự thay đổi của môi trường chăm sóc sức khỏe cần được định nghĩa. Một hệ thống để thu thập, phân tích các chỉ dấu này nhằm nhận diện sớm sự thay đổi của môi trường chăm sóc sức khỏe và chuẩn bị triển khai các kế hoạch tình huống phù hợp cần được xây dựng. Các hệ thống này chính là các hợp phần con của hệ thống bệnh viện thông minh được tích hợp trong một hệ thống y tế thông minh của Thành phố. Do đó, việc xây dựng hệ thống y tế thông minh, bệnh viện thông minh sẽ góp phần nâng cao năng lực hệ thống quản lý để ứng biến với các tình huống thay đổi, đặc biệt là khi dịch bệnh bùng phát.
• Hệ thống tài chính: Kế hoạch tài chính của các bệnh viện cần được linh hoạt hơn theo các kế hoạch tình huống của bệnh viện. Khả năng điều chỉnh kế hoạch thu, chi cần được xem xét dựa theo kế hoạch tình huống để đảm bảo kế hoạch tình huống được triển khai thuận lợi.
• Hệ thống tài nguyên: Kế hoạch tài nguyên phải dựa theo kế hoạch tình huống và phải đảm bảo đủ tài nguyên theo yêu cầu của việc triển khai kế hoạch tình huống. Cần thiết lập liên kết chặt chẽ với các nhà cung cấp để đảm bảo tài nguyên và sự thuận lợi cho hoạt động của bệnh viện.. Hệ thống tài nguyên của bệnh viện nên chuyển sang nguyên lý khớp thời gian (Just In Time) để giảm chi phí tồn kho, giảm áp lực tài chính và kịp thời cung ứng tài nguyên trong bối cảnh có sự thay đổi trong môi trường, đặc biệt là khi dịch bùng phát. Các đơn vị chuyên vận chuyển bệnh nhân, vật tư hàng hóa dược phẩm cũng là những đối tác mà các bệnh viện cần thiết lập quan hệ hợp tác lâu dài. Nguồn nhân lực y khoa cần được đào tạo liên tục tri thức, kỹ năng, quy trình khám, chẩn đoán, điều trị theo nhiều tình huống khác nhau để có thể đáp ứng nhanh các thay đổi theo tình huống khi được bố trí lại. Sự chuẩn bị tâm lý và cơ chế để động viên nguồn lực y khoa là một điều cần được quan tâm thực hiện. Một số nguồn tài nguyên bên ngoài cũng cần được bệnh viện quan tâm thiết lập quan hệ chặt chẽ để hỗ trợ hoạt động của bệnh viện . Đó là nguồn tài nguyên xã hội bao gồm các đoàn thể (Công đoàn, Đoàn Thanh niên, Hội Phụ nữ,…), các mạng lưới xã hội mà bệnh viện có liên hệ. Nguồn tài nguyên xã hội sẽ hỗ trợ những vấn đề về tinh thần, nhu yếu phẩm, hậu cần cho các bệnh viện. Các truyền thống văn hóa xã hội của Việt Nam, tinh thần đoàn kết, tương thân tương ái cũng là một nguồn tài nguyên cần được phát triển để động viên mọi thành viên trong bệnh viện và toàn xã hội hỗ trợ bệnh viện ứng biến với các tình huống dịch bệnh. Các hỗ trợ từ nguồn lực xã hội đã thể hiện rất mạnh mẽ và rất hiệu quả trong công tác chống dịch hiện nay. Những nguồn tài nguyên này cần được tổ chức để sẵn sàng hỗ trợ bệnh viện khi có dịch bệnh bùng phát.
• Hệ thống khám chữa bệnh: việc triển khai hệ thống khám chữa bệnh từ xa trực tuyến là rất cần thiết. Hệ thống bác sĩ gia đình sẽ là một nguồn lực chính yếu trong việc này. Các bệnh nhân sẽ liên hệ trực tiếp với hệ thống bác sĩ gia đình và được khám và thực hiện các chẩn đoán, được kê toa và theo dõi điều trị tại nhà.. Chỉ những bệnh nhân nặng sẽ được các bác sĩ gia đình liên hệ với các bệnh viện và các đơn vị cung cấp dịch vụ vận chuyển bệnh nhân để chuyển bệnh nhân nhập viện. Tất cả các hoạt động này sẽ được thực hiện rất thuận lợi khi các bệnh viện chuyển sang mô hình bệnh viện thông minh trong hệ thống y tế thông minh của Thành phố và sự phát triển của hệ thống bác sĩ gia đình. Tùy tình huống khác nhau của môi trường, nguồn lực y khoa sẽ tập trung để khám điều trị cho một số dạng bệnh với số lượng bệnh nhân lớn (ví dụ dịch bùng phát), bệnh viện sẽ xây dựng quy trình khám và phân thứ tự ưu tiên cho các bệnh nhân mắc các bệnh thông thường – ưu tiên khám điều trị bệnh nhân cấp cứu. Các bệnh nhân có thể trì hoãn mà không ảnh hưởng đến sức khỏe của bệnh nhân thì sẽ có thứ tự ưu tiên thấp hơn. Các quy trình đảm bảo an toàn cho bệnh nhân và nguồn nhân lực y khoa cũng sẽ được thiết kế phù hợp với từng bối cảnh khác nhau của môi trường. Sự phối hợp với các đơn vị bên ngoài để khám chẩn đoán điều trị cho bệnh nhân cũng cần được thiết lập thông qua sự kết nối mạng giữa các đơn vị. Sự kết nối mạng này trong thời gian qua đã được thực hiện một phần và đã chứng tỏ hiệu quả rất cao. Trong thời gian tới, sự kết nối mạng này sẽ hoàn chỉnh hơn khi các bệnh viện trở thành bệnh viện thông minh và hệ thống y tế Thành phố là hệ thống y tế thông minh.

4. Kế hoạch tình huống

Việc lập trước các kế hoạch để ứng phó với các tình huống khác nhau được thực hiện theo phương pháp lập kế hoạch tình huống (Scenario planning). Phương pháp này cũng đã được xem là một phương pháp phù hợp nhất cho các tổ chức chăm sóc sức khỏe trong bối cảnh của dịch Covid-19 hiện nay (KPMG, 2020; Lincoln Institute, 2020; Research Institute of Sweden, 2020).

Phương pháp này được dùng để lập kế hoạch trong điều kiện có nhiều yếu tố bất định tác động đến hoạt động của tổ chức. Kế hoạch được lập ra có xem xét đến các xu hướng và các yếu tố bất định của môi trường hoạt động.

Quá trình lập kế hoạch theo phương pháp này bao gồm các bước sau (Schoemaker & Paul,1995, Schoemaker, 2016):

Bước 1: Thiết lập danh mục các xu hướng đang diễn ra trong môi trường hoạt động của tổ chức. Các bệnh viện phải đối mặt với các xu hướng của hành vi khách hàng, bệnh nhân như sau:

• Nhu cầu chăm sóc sức khỏe, nhu cầu khám chữa bệnh tăng nhanh (khám, theo dõi sức khỏe thường ngày, khám chữa trị các rối loạn tâm lý do stress, bệnh tim mạch, khám tầm soát bệnh do nhiễm dịch bệnh,…).
• Tâm lý đề phòng bệnh dịch và muốn được khám chẩn đoán bệnh từ xa (đảm bảo an toàn) và tại nhà của bệnh nhân.
• Muốn sử dụng công nghệ để giải quyết các nhu cầu cá nhân (nhanh, tiện lợi, chi phí thấp, an toàn,…).

Các xu hướng này được hình thành từ khi có dịch bệnh Covid-19 nhưng được dự báo sẽ trở thành xu hướng mới ổn định trong thời gian tiếp theo ngay cả khi dịch bệnh Covid-19 đã được kiểm soát.

Các xu hướng phát triển của công nghệ và ứng dụng công nghệ

Bao gồm:

• Công nghệ 4.0 như IoT, AI, big data,… đang phát triển mạnh mẽ và thâm nhập vào mọi lĩnh vực công nghiệp, dịch vụ và đời sống hàng ngày.
• Các mô hình kinh doanh, hoạt động mới dựa trên nền tảng công nghệ 4.0.
• Chuyển đổi số trong mọi hoạt động của các tổ chức, của các ngành công nghiệp khác nhau.
• Hoạt động của mọi tổ chức chuyển sang thế giới số.
• Sự kết nối mạng giữa các cá nhân với tổ chức, giữa các tổ chức với nhau và giữa các cá nhân với nhau.

Các xu hướng này sẽ phát triển tăng dần theo thời gian.

• Bước 2: Thiết lập danh mục các yếu tố bất định trong tương lai có tác động đến tổ chức. Đây là những yếu tố của môi trường kinh doanh, có thể xảy ra hay không xảy ra trong giai đoạn lập kế hoạch của tổ chức. Các yếu tố này khi xảy ra sẽ có thể tác động tích cực hay tiêu cực đến các hoạt động của tổ chức.
• Bước 3: Thiết lập các bối cảnh hoạt động của tổ chức dựa trên các xu hướng và các yếu tố bất định của môi trường. Dựa trên bối cảnh hoạt động đó, một kế hoạch theo tình huống của tổ chức sẽ được xây dựng.

Các bối cảnh trong hoạt động của bệnh viện

Khi dịch không bùng phát, quản lý bệnh viện phải có khả năng thay đổi liên tục để đáp ứng các thay đổi trong hành vi của khách hàng, bệnh nhân, khai thác ứng dụng các tiến bộ của công nghệ để phục vụ bệnh nhân tốt hơn.

Khi dịch bệnh bùng phát, quản lý bệnh viện phải chuyển đổi nhanh chóng các hoạt động của bệnh viện để đáp ứng các yêu cầu sau:

• Duy trì hoạt động khám chữa bệnh thông thường cho bệnh nhân nội trú của bệnh viện.
• Phòng chống dịch bệnh xâm nhập bệnh viện và bảo vệ sự an toàn của nhân viên y tế và bệnh nhân.
• Tái bố trí mặt bằng, trang thiết bị y tế, nguồn nhân lực y khoa để đáp ứng nhanh nhu cầu khám chữa bệnh cho bệnh nhân nhiễm bệnh dịch.
• Dự trữ nguyên vật liệu, vật tư, dược phẩm, thiết bị y khoa,… để đáp ứng tình huống dịch bệnh.
• Đáp ứng nhu cầu tăng nhanh của việc khám chẩn đoán, điều trị từ xa cho các bệnh nhân.
• Phối hợp với các đơn vị chăm sóc sức khỏe khác để cùng chung tay chống dịch.
• Bước 4: Xây dựng kế hoạch tình huống. Quản lý bệnh viện sẽ xem xét trong từng tình huống cụ thể theo các giả định, suy luận logic của quản lý bệnh viện để xác định các yếu tố trong hành vi khách hàng, bệnh nhân, xu hướng công nghệ, các yếu tố bất định khác có thể xảy ra, quan hệ giữa các yếu tố đó, xác suất và mức độ xảy ra của chúng để xây dựng kế hoạch ứng biến tương ứng với tình huống đó. Qua đó, quản lý bệnh viện có thể đánh giá khả năng xảy ra của mỗi kế hoạch tình huống, từ đó tổng hợp các kế hoạch tình huống để lập kế hoạch chung cho toàn chu kỳ hoạt động (có thể là một năm) của bệnh viện. Kế hoạch này sẽ dung hòa các kế hoạch tình huống và đảm bảo có thể thay đổi nhanh để chuyển thành các kế hoạch tình huống phù hợp với từng tình huống diễn ra trong môi trường.

5. Kết luận

Quản lý bệnh viện để đảm bảo cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khỏe ngày càng tăng trong bối cảnh có nhiều sự thay đổi nhanh của môi trường về công nghệ và sự phát triển của dịch bệnh cũng như các yếu tố bất định khác là một thách thức lớn. Để đảm bảo duy trì hoạt động ổn định trong bối cảnh như vậy, quản lý bệnh viện cần phát triển năng lực ứng biến. Năng lực ứng biến là năng lực chuẩn bị, đáp ứng đối với các thay đổi bên ngoài môi trường hoạt động và phương cách mà hệ thống có thể hấp thụ, thích nghi và chuyển dạng để đáp ứng với các thay đổi đó. Năng lực này được hình thành từ việc phát triển các hệ thống quản lý, hệ thống tài chính, hệ thống tài nguyên và hệ thống khám chữa bệnh. Các hệ thống này phải được phát triển theo hướng linh hoạt để thay đổi theo từng tình huống cụ thể. Để đáp ứng với từng tình huống cụ thể, quản lý bệnh viện cần xây dựng năng lực lập kế hoạch tình huống. Dựa trên các kế hoạch tình huống, bệnh viện sẽ xây dựng kế hoạch chung đảm bảo hoạt động trong bối cảnh bình thường và có thể nhanh chóng chuyển sang các tình huống tương ứng khi có sự thay đổi của môi trường. Việc xây dựng bệnh viện thông minh,hệ thống y tế thông minh và hệ thống bác sĩ gia đình sẽ là một nền tảng rất quan trọng để các bệnh viện phát triển năng lực ứng biến của mình.

Tài liệu tham khảo

1. Allenby, B., & Fink, J. (2005), Toward inherently secure and resilient societies, Science, 309(5737), 1034-1036
2. Johns Hopkin-Bloomberg School of Public Health (2020), A Framework for Healthcare Disaster Resilience – A View to the Future, Center for Health Security
3. KPMG International (2020), Covid 19: Recovery and Resilience in Health System.
4. Trần Thị Mai Oanh, Nguyễn Khánh Phương, Khương Anh Tuấn (2021), Sustainability and resilience in Vietnamese Health System, Viện Chiến Lược và Chính Sách Y Tế – London School of Economics and Political Science.
5. KPMG (2020), Preparing and Planning for an Uncertain World – Covid 19 Business Readiness Assessment.
6. Lincoln Institute (2020), Scenario Planning in a Pandemic – How to embrace and navigate Uncertainty. https://www.lincolninst.edu/publications/articles/2020-06-scenario-planning-pandemic-navigating-managing-uncertainty.
7. Research Institute of Sweden (2020), Scenario Planning Support for Schools during the Corona Virus Pandemic
8. Schoemaker, Paul J.H., (1995) “Scenario planning: a tool for strategic thinking” from Sloan Management Review 36 (2) pp.25-40, Cambridge, Mass.: Massachussetts Institute of Technology.
9. Schoemaker (2016), Scenario Planning, ttps://www.researchgate.net/publication/312457102.
10. Steve Thomas, Anna Sagan, James Larkin, Jonathan Cylus, Josep Figueras, Marina Karanikolos (2020), Strengthening Health Systems Resilience- Key Concepts and Strategies, World Health Organization
11. Victoria Haldane, Chuan De Foo (2021), Health systems resilience in managing the COVID-19 pandemic: Lessons from 28 countries, Nature Medicine, Vol. 27, 964–980
12. Zong Shuang, Hou Xiang Yu, Zang Yuli, Gerard Fitzgerald (2013), Development of Hospital disaster resilience: Conceptual framework and potential measurement, Emergency Medicine Journal, Sep. DOI: 10.1136/emermed-2012-202282 · Source: PubMed
13. Zhu, G., Chou, M. C., Tsai, C. W. (2020). Lessons learned from the COVID-19 pandemic exposing the shortcomings of current supply chain operations: A long-term prescriptive offering. Sustainability, 12(14), 585
14. Stefanie Beninger, June NP. Francis (2021), Resources for Business Resilience in a Covid-19 World: A Community-Centric Approach, Business Horizon, Indianna University.